“兴趣”的管理价值

　　从这个意义来说，“游戏管理”的实质，就是在于唤醒个体的兴趣，因为兴趣是人的纯真的天性，它代表着个体的创造力的原始起点，也就是说，任何基于个体自身之外的鼓励或刺激——譬如来自组织的绩效考核或是精神鼓励——都是外在的附加的条件，它不可能真正激发出个体的创造力，最多，我们也只能说组织激励的结果和个体基于兴趣所获得的结果不谋而合罢了。在我自己早期管理的企业中，曾经有一个软件技术人员忽然解决了一个技术难题，我问他是如何解决的？他的回答令我出乎意料：是在业余时间看了一场音乐会受到灵感启发的！他的意思是说：他的灵感不是我的激励的结果、更不是高额经济刺激的结果，而是来自于其他的与工作无关的因素——譬如一场不相干的音乐会——的启发。

　　查尔斯。汉迪早已指出，对于下一代人来说，大多数工作将仅占用他们5万个小时左右的时间（相当于25年），而不是10万个小时（相当于50年），再加上人们的寿命会延长，这就给人们在正式工作之外留下了更多的余地，组织为员工安排一切的时代已经一去不复返了。仔细核算一下，目前中国劳动者的时间除了52周的双休日共104天外，还有五一、十一和春节等，再加上年假，每人每年实际上已经有130多天的非工作时间，超过总时间的1/3.工作在人们的生活中依然占据重要的位置，但是已经不是生活的全部。

　　将游戏经验值的概念引入管理，对员工来说意味着一套更易于理解和更具操作性的规则。但是对盛大的直线经理来说，游戏式管理可能会要求更佳的计划和管控能力，因为工作需要快节奏地实时分解和考核。但是系统会帮助直线经理把管理工作做得更好，如果经理向一个已经满负荷的员工分派任务，系统会给出“指令错误”的提示；系统也要求直线经理们做得更好：在传统的年度考核模式下，很多直线经理在考核周期内的管理行为接近于“黑箱式操作”，游戏式管理的规则和系统是透明的，反馈是实时的，“员工、左邻右舍、上下级会对他的管理工作有一个即时的评判。”基于此，一个更加开放、透明的盛大企业文化或许值得期待。

　　从“兴趣”到“事业”

　　为什么（个人的）“兴趣”，被排斥在各种管理要素之外哪？

　　创造者或者创新者，他们大多出于个人对某一领域问题的强烈兴趣而孜孜以求，不计名利报酬，忘我地工作，他们的成功是与他们的兴趣相联系着的。苹果公司在其创业初期员工们每周的工作时间不止80小时或90小时，这种狂热的工作情绪不是出于公司的某项强制性规定，反而来源于工作本身的乐趣与挑战性，员工们为改变人们对个人电脑的看法这一理想而不断奋斗。

　　正是基于这样的管理原则，所以，才导致了这样一个结论：组织是伟大的、而个人是渺小的，它的言外之意是说，为了组织的崇高原则，是可以——或者说“不得不”——牺牲掉个人的，这其中，就包括了必须牺牲的个人的个性、棱角和兴趣，由此，现代企业组织的管理，走上了一条塑造“伟大的组织”之路，它将企业里的员工塑造成了统一的模式，就如同统一的模具印出来的一模一样，它这样做的目的只有一个：只有统一的行为模式，才能缔造出统一的组织模式和行为模式，流水线的生产方式所塑造出来的“标准人”模式，就是最为典型的例证。

　　现代企业之间的竞争，并不是效率之争、而是创造力之争——只有当一个企业具有足够的、可持续性的创造力，企业组织才能够在越来越激烈的竞争中立于不败之地，而“创造力”产生的源泉，则是基于个体、而不是组织的力量，换言之，所谓的组织的创新，是一个假象，只有当个体具备了创新的条件和成果，组织的创新才能够得以实现，否则，组织的创新，就成为了无水之源而成为了一口枯井。

　　为什么是兴趣、而不是其它的管理要素，会成为未来管理的基石哪？

　　也就是说，对于组织的成果来说，到底是谁做出了更大的贡献？是那些提供资金的人，还是具有才能技能的人，抑或还是付出时间努力的人？大案是：都不是！而是那些提供了思想或者说提供了独特思维方式的人，而提供了思想或者说提供了独特思维方式的人的来源，只能是来自于个体独特的思维方式。

　　也就是说，真正的发明和创造，是开始于个人的兴趣而终止于个人事业的成果，而所谓的“公司”不过是集合了这些伟大的个体的平台而已，它是从尊重个体、而不是尊重组织开始的，而尊重个体的起始点，则是从尊重个体的兴趣开始的，当一个人对于某项事物倾注了无限的精力时，它是无须外部的或者组织的金钱或者精神来激励的，而只会源于内心的自我激励和投入——这就是未来管理的真相：你无须投入过多的管理精力，他们就会自发的创造和发明，而这一切只能得益于一个事实：他们是基于个人的兴趣而工作、而不再是为组织的成功而奋斗。